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会社を変える人の「味方のつくり方」 (日経ビジネス人文庫)

なぜ会社は変われないのか―危機突破の風土改革ドラマ (日経ビジネス人文庫)

日経ビジネス人文庫 なんとか会社を変えてやろう 実践ガイド・企業風土改革の進め方 (日経ビジネス人文庫)

ここから会社は変わり始めた ケーススタディ・企業風土改革 日経ビジネス人文庫 (日経ビジネス人文庫)

柴田昌治の変革する哲学 (日経ビジネス人文庫 ブルー し 5-6)

リーダシップにおける問題点を把握するのに役立つ　　（2008-11-13）
リーダーに責任転嫁しすぎるもの問題だが、
結局はリーダーのスポンサーシップが見えない限りはダメである、
と冷静に説いている。

共感得るところ多く、わかりやすい。
「あなたから変わりましょう」の啓発本と一線を画す。

ヒラが経営意識を持つためには　　（2008-03-02）
あまり面白くない本でした。正直当たり前すぎてどこにでもある本の一冊だと思いました。内容としてはやる気をなくしている理由は「社員一人ひとりがリーダーシップ/問題意識を持って改善活動をする環境を与えられていないこと」につきる。そのための対策として「一人ひとりが主役になれるように上司がスポンサーリング活動と一緒に問題に対して悩むことが大切である」と著者は述べている。どんな組織も1人1人から成っているため、1人が経営意識/改善意識が高まらないと会社はよくならないのは目に見えている。そういう当たり前のことを今一度纏め上げた一冊だと思う。

真面目で信念があり、下の意見を聞かない幹部が会社をつぶす　　（2007-11-03）
バブル崩壊後の長期停滞を抜け出したように見えても、多くの企業では、社員の無理に無理を重ねた頑張りで何とか業績を上げており、このままでは行き詰まる。社員の内発的努力を引き出しそれを生かし、問題が次々に発見され続け解決し続ける仕組み、ビジネスモデルが生まれ続け会社が継続的に業績を上げていく仕組みを作る必要がある。そのためには、正直ベースで誰でも議論のできる体質に会社を変える必要があり、トップ・幹部が率先して自らを変えることが必須。よくぞ言ってくれました！という感動ものの極めて実践的な本。考え方は、野中郁次郎先生の「知識創造型経営」と似ている。自らの実践がベースなだけに非常に説得力がある。トップ・幹部がリーダーシップを発揮していても人を駒としか考えない会社には就職してはいけないという呼びかけも貴重。

具体的な方法論を展開　　（2007-07-31）
→セーフティネットやスポンサーシップ、
　オフサイトミーティングといった
　誰もが連想しやすい言葉を使い
　「やる気を取り戻す」具体的な方法論を展開しています

→今まで会社をひっぱってきた偉い方々に言わせれば
　「ここまでやってやんなきゃ　今の若い奴は動かんのか」
　というお叱りを受けそうな方法論です

→しかしながら、著者の言葉は厚みがあります
　なぜならそこには、
　十分な観察力、優れた時代背景の認識力、
　そしてそれを支える確かな論理力があるからです


→おかげさまで、私が所属している会社には、
　この本の中で推奨されている
　「やる気を醸成する場」＝「オフサイトミーティング」
　の芽が芽生え始めています
　
　この本を読んで私は
　推進者の一人として、
　この「場」の「速効性」を期待するのではなく
　漢方薬のようなじわじわと効く「緩効性」を
　期待することにしたいと思いました

　いずれ大きな花が咲くことを信じながら．．

上司に読んでもらいたい　　（2007-07-27）
きちんとした制度や仕組みはある。でもうまくいかない。
そんなことって多いのではないでしょうか。

それは制度という“器”に、“タマシイ”が入っていないからなんだと思います。
本書で言うところの「氷山モデル」。
海面に浮かぶ氷山の大部分は海面下に隠れています。
表に見える制度や仕組みだけでなく、表にあまり見えてこない風土や体質といった
下の部分も変える必要がある。

会社のビジョンと個人のビジョン（＝やりたいこと）を統合できるかどうかが
ポイントなんだと思います。
もし統合できれば、会社も個人もハッピー。
本書では、そうした組織をつくるにはどうしたらいいかを、「スポンサーシップ」
「セーフティーネット」「参謀機能」「コアネットワーク」などの概念で説明して
います。

著者が最初に出した「なぜ会社は変われないのか」ほどのインパクトはなかったので
星４つにしました。
でも、一読に値します。
まだ著者の一連の本を読んでいない人にはぜひオススメです。
ていうか、ぜひ上司に読んでもらいたい！

それと、本のサイズがとってもいいですね。
電車の中で読みやすかったです。